滴滴代价解封，滴滴代价解封流程

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　　编者按：从乐视控股布局、到昨夜周航主动挑起战火，长达近 600 天滴滴代价解封的风平浪静之下，是周航的隐忍、宿怨，以及对资本游戏无能无力的放下。

1、

　　2015 年 10 月 20 日，在乐视以 70 亿美元、占据 70% 股权入股易到用车时，有人笑问易到用车创始人兼 CEO 周航——“乐视的钱你都敢拿？”

　　周航其实不太敢，所以在 2015 年初，他做了最后一搏——与海尔产业金融成立合资公司 “海易出行”。由海尔提供资金、易到提供运营资源，目标 “突破传统汽车租赁公司的发展瓶颈，实现盈利模式、业务模式和融资模式的创新”，期望在 2017 年达到 80 亿元的资产规模。

　　遗憾的是，80 亿的梦想尚未见踪影，寄托周航厚望的 “海易出行” 直接变为易到竞争对手滴滴专车、一号专车等品牌的车辆提供方。

　　“海易出行” 的折戟对周航而言，并不仅仅是一次战略合作的失败。

　　那时，滴滴 Uber 之间的价格战已然白热化，滴滴专车在用户覆盖率及订单占比方面均以八成的份额保持绝对优势，且呈现持续增长的特征。2015 年，由于 “近乎惨烈” 的价格战，滴滴、Uber、神州专车均跑马圈地地跻身网约车（专车）第一家易到之前。

　　这样的困局下，周航幡然醒悟资本的重要、价格战的残酷。

　　2014 年，红杉资本周逵与周航密谈三小时未果，2015 年，在投资人携程的介绍下，周航拜访国内外数家顶级投资机构，然而此时行业已经陷入红海，滴滴、Uber 融资时均提前与投资方签署排他协议，优质资本向周航与易到关闭了大门。

　　折价上市可行吗？也不行。

　　由于易到此前曾分别在 2011 年 8 月、2013 年 4 月和 2014 年 9 月接受了高通 Qualcomm Ventures、GIC 新加坡政府投资公司的投资，因而需要在国内上市前拆除 VIE 架构。但拆除 VIE 架构并非易事，拆除过程包含对海外机构投资者股份的赎回、 VIE 相关协议的解除、股权结构的调整，以及境外主体的注销等操作，不仅如此，拆 VIE 过程中还涉及定价、工商、外汇、税收等多个监管程序。

　　2015 年 7 月 4 日，周航转发支持一条关于 “拆 V 回 A 大势不会被逆转” 的微博。

　　资金链越发缩紧，周航只剩乐视与贾跃亭这最后的选择。当时，他尚且不知这张牌背后的旋涡是什么。

2、

　　7 亿美元，占股 70%，乐视成为易到控股股东，周航的出局与易到的结局在这一瞬间或许已经注定。

　　包括乐视创始人贾跃亭在内的乐视团队，调动全部公关力量高调宣传纳入易到用车的全新生态，与之形成鲜明反差的是，周航与易到团队不发一言。

　　如果乐视真的是将解决易到于水火之中的救星，易到团队欢欣鼓舞略夸张、死气沉沉也不该。除非这次融资属于周航与易到的断臂求生——即使活着，也不值得庆贺。

　　据雷锋网了解，乐视收购易到 70% 股权时，以周航为代表的创始人团队与乐视方面签订对赌协议。协议其中一条是，乐视投资后的一段具体时限内，若易到的营收与市场份额达到一定规模，乐视会购入创始人所持的易到股份，创始人正式退出。

　　有了乐视生态加持的易到用车，的确发展迅猛。在乐视入主之后的五个月，相关媒体在报道易到成绩时，用的词汇主要是 “翻天覆地”“绝地反击”“起死复生”“逆袭”…2016 年 4 月，易到每日订单已超过 60 万，冲返活动累计充值 23 亿元人民币，换句话说，乐视入股的 7 亿美元，有近一半用于补贴。

　　据原网约车行业人士对雷锋网表示，当初乐视控股易到之后，只付了 30% 的收购款，支付包括旧股东退出等需求。而剩下的 70% 尾款对应当时公司股价，据雷锋网了解到的一种说法是，剩余的没有交付现金的款项，被用来购置乐视手机、乐视电视等其他乐视硬件设备，在乐视与易到之间的 “生态化反” 合作中运作，所以最后是乐视用自己的钱、清理自己的硬件库存，易到压根儿没得到多少。

　　一方面是管理层需要平稳过渡，另一方面是收购资金尾款迟迟没有到账，周航离职的消息也一直在求证与辟谣之间传播着。

3、

　　但乐视不会等他。

　　2016 年 6 月 27 日，易到用车运营主体北京东方车云信息技术有限公司法人代表正式由周航变更为彭钢，乐视控股副总裁、乐视车联网公司 CEO 何毅变更为董事长，投资人由 7 人增加为 8 人，新增投资人为吴孟，担任乐视网、乐视致新高管，同时还是乐视汽车法定发表人。

　　值得注意的是，此前在 2013 年、2014 年合计以 5300 万美元入股易到的携程，在本轮退出。

　　易到与携程有过密切合作，比如在携程各个环节接入易到用车服务，易到司机可以直接获得其他司机艳羡的大额机场订单。但可惜的是，携程的流量优势显然不如腾讯与阿里，携程创始人梁建章在价格战方面的建议，也未能得到周航的采纳。

　　2013 年，梁建章建议周航将专车价格压到最低，周航以 “不符合经济学规律” 为由拒绝了。然而时至今日，“如果能够回到过去，我会听取他的建议。”

　　可惜创业路上，时间成本最是昂贵，转眼到了 2014 年，Uber 进入中国市场，引发中国网约车行业补贴最惨烈的时期，在这一分水岭，周航因为自己的情怀与执拗，彻底从行业第一梯队跌落下来。

　　没有了巨额资本的加持，易到彻底丧失参与核心战场的权利。2014 年，作为网约车（专车）行业第一家的易到用车，急剧跌落。

4、

　　丧失了领先的市场地位、不再获得资本的青睐，在易到资金短缺之时，乐视 7 亿入股说是 “救命钱” 并不为过。周航自己将当时的时间节点称为 “生死存亡的危难关头”。可以说，没有当时乐视的收购，就没有今天周航退出的机会。

　　但是，在商言商，入股控股之后的乐视团队做得如何，还是要看具体战略。

　　为优势互补、填充易到在大胆激进方面的欠缺，乐视派驻彭钢进入到担任总裁。彭钢其人，乐视控股前 CMO，易到用车总裁，乐意互联 CEO。深谙乐视打法，作风强硬，颇受贾跃亭信任。

　　但他也有自身的问题——其一，喜欢掌控、喜欢事必躬亲。前易到员工对雷锋网表示，小的一份公关通稿，彭钢都要过目审阅。其二，彭钢能力强悍，但并不具备专门负责纯互联网项目的实战经验。一方面热衷集权、一方面又并非全才，易到团队适应配合得很是吃力。

　　一方面，公司创始人兼 CEO 逐渐在对赌条约之下淡出管理层，一方面，公司团队艰难而吃力地适应着新的基因与风格。易到用车整体从内而外开始出现缝隙。如果这次营销战打得漂亮且持久，那这些代价算值得，然而，周航这次选择的靠山并不足够牢靠。

　　为配合乐视激进的营销模式，一向不推崇各式补贴的周航也在微博上做起买 100 送 100、充值化反的宣传。2016 年 6 月 21 日，易到日完成订单数为 108.83 万单，每天有效订单数为 271 万单以上，每单价格平均为 58 元。

　　伴随订单量增加的，还有周航微博下的网友评论，或者准确地说，是网友批评 “难打车”“服务差”“退款难”… 加持在易到身上的，除了乐视生态资源，还有主动网友消费者对乐视模式的质疑。

5、

　　乐视挪移乾坤的做账功夫并非浪得虚名。

　　子业务之间资金的互相腾挪，是乐视公开的操作手法。2014 年贾跃亭滞留海外之时，乐视网前景不明，于是张昭放弃将乐视影业单独上市的想法，宣布注入乐视网，稳定乐视网股价。然后就在昨日，乐视网宣布停牌，拟调整收购乐视影业方案，以期稳定乐视网股价。

　　2017 年 1 月 13 日，融创通过旗下公司收购乐视网 8.61% 股权，代价为 60.4 亿元；乐视影业 15% 股权，代价为人民币 10.5 亿元；增资以及收购乐视致新 33.5% 股权，代价为 79.5 亿元，总代价为 150.4 亿元。贾跃亭通过减持乐视网、乐视影业、电视致新等核心业务，将资金继续投入到耗钱严重的汽车、易到等业务中。

　　除此之外，据雷锋网了解，去年乐视体育融资 80 亿元，不到一年挥霍一空，其中近 30 亿是被投入乐视网；勉强实现盈利的乐视影业也被迫供给乐视网，仅留部分维持日常运营。

　　自 2010 年上市以来，乐视网通过定向增发、发行债券、银行借款等方式，融资过百亿。而乐视网对外投资活动已流出 148.32 亿元资金，用于设立子公司、并购基金、收购股权等事宜上。大举对外投资，使得乐视网资金链紧绷。稍有纰漏，满盘皆输。

　　一方面放血扩充子业务，一方面靠子业务搭建生态，讲出一个更饱满的资本故事。乐视的这套商业运作逻辑一直饱受诟病，有人夸张地称其为中国版庞氏骗局，也有人表示此模式属国内首例，没有必要一味唱衰。

　　4 月 17 日，周航将这个人人皆知、但无人说透的操作逻辑公开挑明。当然，同时也使得原本周航易到与乐视之间互相合作的关系，彻底撕裂为周航与乐视易到之间敌对的关系。

　　一路被资本裹挟着搏斗、低头、承认失败、重新开始的周航，选择投入投资机构当中。而一路玩弄资本游戏于股掌之中的乐视，这次却因 13 亿元的资本运作深陷被动。跌宕起伏，却又逃不过商业规律。

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