享道出行怎么给司机进行评价，享道出行太差了

　　投资界——

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来源 |经纬创投

（ID：matrixpartnerschina）

　　近期，一份调查数据显示，创业公司的平均生存期小于 3 年，创业失败率高达 90%。对于创始人而言，关注每一个环节的健康状态都极其重要——你的团队是否凝聚、产品是否独特、“弹药库”是否充足、技术是否领先，都是影响成败的直接因素。

　　而大多数情况下，创业者往往关注成功的经验，却忽视了对失败的总结。我们发现造成失败的问题是存在共性的，所以这中间也存在方法论去降低失败的概率。

　　这篇文章来自经纬美国的合伙人David Skok，享道出行怎么给司机进行评价他将以和数百家初创企业打交道的经历，从市场、商业模式、资金和产品四个角度，为我们分析大多数创业者失败的原因。希望这样的分享能够帮助后来者提前布局，减少触礁几率。

　　01 市场问题

　　创业公司失败的一个主要原因，在于享道出行怎么给司机进行评价他们所推出的产品具有较小的市场潜力。以下是企业在这方面所犯的常见错误：

　　企业没有推出具有足够说服力的价值主张或活动，以吸引消费者的购买欲望。优秀的销售代表都会告诉你，在今天激烈的竞争环境中，要获得客户认可，就意味着要抓住眼球，或瞄准痛点。同时，还要倾听客户需求，判断公司的产品对于客户而言，究竟是补充品还是必需品。

　　在错误时间推出产品。有时候，企业会先于市场发展推出产品，而客户其实并没有准备好。比如，在 EqualLogic 刚刚推出其产品时，iSCSI 技术仍处于萌芽阶段。等到 VMWare 真正推出之后，客户才开始对更强大的储存空间网络有所需求。

　　痛点用户的市场规模不足，或者企业的资金不足。

　　02 商业模式

　　曾经和数百家初创企业合作的经历使我意识到，初创公司的失败，最常见的往往是创业者的过度乐观。盲目自信，也许刚开始会有点成效，但实际上，吸引客户、获取客户不是理所当然的事情，需要花费成本和精力。

　　获客成本必须少于用户的终身价值，这一点很重要。尽管如此，许多创业者并没有做好足够精细的预算让其商业模式得以持续。

　　? 商业模式的本质

　　一个商业模式中，最需关注的2个问题其实是：

　　是否有办法大规模吸引客户？

　　是否能将客户资源变现？

　　以简单的方式思考问题，能让我们进行高效的决策。在商业模式方面，我要提出了 2 点“原则”：

　　CAC/LTV原则

　　CAC 必须少于 LTV

　　CAC= Cost of Acquiring a Customer-获客成本

　　LTV= Lifetime Value of a Customer-用户终身价值

　　要计算获客成本（CAC），就要将销售和推广的所有费用总额（包括员工工资、销售方案、消费调研、差旅费等）除以在此期间获取的客户数量。

　　要计算用户的终身价值（LTV），就要看到用户一生中共计能为企业带来多大的毛利（除去企业提供设施、支持和运营的成本）。对于提供一次性服务的企业而言，这笔账很好算。但是对于依靠长期订阅取得收益的企业来说，就需要将月度长期收益除以月度用户流失率来进行计算。

　　对于 SaaS 企业而言，要实现收支平衡，CAC 需要控制在 LTV 约三分之一左右。而要真正实现盈余，这个数字就要压缩至五分之一了。

　　资本效率“原则”

　　如果希望企业达到资金充足的状态，那么就需在 12 个月内收回所支出的获客成本。无线运营商和银行不需遵守这一条“原则”，因为他们有另外的优势，使其获得充足的额外资金。

　　03 资金不足

　　CEO 的重要工作之一，就是要明确手头持有的资金是否能支撑企业到达下一目标，以成功进行下一轮融资，或者实现良性的现金流循环。

　　? 融资目标

　　创业公司的估值并不是线性增长的。要真正实现增长，就必须关注关键指标。对于技术型公司而言，这些目标可能是：

　　? 克服技术难点，企业可以聘任具有技术优势的骨干。

　　? 产品投入基本版测试后，获得客户验证和反馈。

　　? 解决好大部分推广中遇到的“产品-市场匹配”问题。

　　? 何时应猛踩油门?

　　CEO 最主要的任务之一，是要知道如何掌控企业的发展速度。在企业经营早期，产品仍处于开发阶段，商业模式也亟待完善。这个时候就要保持平衡，以确保充足资金。而在企业完善产品，使其适应市场需求之前，没有理由雇佣大批的销售和推广人员。这往往是企业常犯的错误之一，随意加速发展，将会使企业资金快速消耗。

　　然而，在另一方面，当商业模式证明行之有效之时，就应该猛踩油门。这时，所有可掌控的资金资源都应该尽可能地投入，以支持企业发展。

　　04 产品问题

　　最后一个初创公司失败的主要原因，在于企业开发的产品无法迎合市场需求。这可能是出于简单的公司运营问题，或者是更深层的公司策略问题，从而导致企业无法达到“产品-市场匹配”状态。

　　很多时候，初创企业推出的第一个产品，并不会十分契合市场的需求。即使在最好的情况下，也需要进行几次修改升级，才能达到“产品-市场匹配”的状态。而另外的一些情况下，产品则是差之千里，需要完全进行重新设计。如果出现这种情况就表明企业团队在研发期间并没有竭尽全力，也没有进行充足的客户验证。

　　一家创业公司，无论是团队建设，战略规划，还是产品设计以及企业文化，都少不了 CEO 的参与和决策。

　　就像汪洋大海中扬帆远行的船舶，CEO 就是掌舵人。他要有方向感，在心中明确目的地，也要能预知可能遇到的风险，并及时应对。船只的命运与其紧密相连——这就是为什么有人说，CEO 是一家创业公司的天花板。

　　优秀的创始人不仅要在初创期，为公司争取足够的弹药，更需要在扩张期打造公司的造血能力。

　　下面这篇文章来自 HubSpot 首席执行官 Brian Halligan 的分享，他被 Glassdoor 评为最优秀的 CEO 之一。希望你能从中获得一些掌控力和方向感。

　　01 员工口碑是衡量领导力的温度计

　　在过去的几年里，我们给所有的员工提供了 NPS（净推荐值）系统，它的作用之一是评估 HubSpot 每个部门成员对领导者的信心。

　　有好几次，我们发现某一个部门经理的分数呈下行趋势，于是我们收集了历史数据和员工意见给部门经理，要求他们制订计划来解决问题。但奇怪的是，在下一个季度，这个经理的分数依旧呈下滑趋势。

　　这个时候，我们只能尝试为这个经理寻找一个更适合他的新岗位。而当我们为这个小组找到新的领导者时，NPS 会有所反弹，达到下一个审查期的稳定状态。

　　在这个过程中，得到了以下启示：

一个团队对领导者的信心一旦失去就几乎不可能挽回了；

有些分数走低的领导实际上没有任何问题——他们只是不适合在一个扩张期的公司里指导一个团队。

　　02 企业价值 > 团队价值 > 个人价值

　　在扩张期，我们需要：优先解决关于企业价值的问题，这是基业长青的核心；其次解决团队问题，让团队更加团结强悍；最后完善个人。

　　对于一个缺乏经验的经理而言，他所犯的错误往往在于透支团队，将团队的利益凌驾于整个公司的利益之上。这个次序倒置，也是一个领导者失去人心、管理失衡的根源。

　　03 CEO的工作更像是“首席防坑官”

　　从创立公司到发展壮大，对于创始人而言，都将面临无限的挑战与困难，你很有可能做出错误判断，掉进坑里。

　　如果能够预知即将出现的问题，这些坑就可以被填平，甚至被避开。但如果这些坑被忽视了，它们可能会变得更大，对于创业公司而言，再小的问题都有可能让你前功尽弃，坠入深渊。

　　在 HubSpot 内部我有时会被叫做“首席防坑官”，因为我总是在提防那些有可能会爆发，又可以提早被我们解决的问题。这种能力在任何时期都非常重要，即使它有时会让你心力交瘁，因为时时刻刻都需要保持警惕。

　　04 任何时候，都要保证事物正常运行

　　就像之前提到过的，在扩张期每件事都紧密关联。如果一个部分崩溃了，就会影响到整个系统的运转。

　　初创期，最关键的部门可能是销售和工程，它们是业绩增长的保证。但在扩张期，每件事情都必须保持正常运转，任何部门都有可能成为至关重要的成分。

　　05 有时候，你需要牺牲选择

　　在初创期，我主持所有选择。我想要尝试很多东西，并且保持思想的开放，随时都可以接受改变。但在扩张期还保持这样的心态可就大错特错了。

　　如果你没有一个良性循环的决策机制，那么你的选择成本可能会非常高。

　　举个例子，在 HubSpot 成立早期，我们没能完成目标用户的定位，以至于市场、生产、服务部门都不得不同时应对多个用户群。其实如果锁定一个特定的人群，所有人都可以聚焦满足这部分用户的需求。

　　在初创期，我常做的另一件事是改变。而在扩张期，这样的态度就会带来麻烦。“我们是在海上行船，一旦离港，就没法回头”。当起航的时候，你需要明白你的团队就是成功抵达目的地的关键。如果团队对一个决策有争议，但你还是坚持，那么由此引发的各种问题就会让你的“船”搁浅。

　　一个优秀团队的标志是有健康的讨论机制，一旦决策做出，成员就能够保持一致，为之努力。所以创始人需要学会接受批评，适当坚持自我。

　　06 永远不要做无创见的妥协

　　无创见的妥协能杀死一家创业公司。

　　你迎合他人所做的决定往往是最保守。作为创始人，你的工作是做最好的选择，而不是随大流的选择。如果一个团队中没有“私人意见”，那么很大程度上意味着这个团队存在非常大的隐患。

　　07 比起快的，有时更需要做对的

　　在初创期，你会倾向于迅速解决所有事，追赶时间与竞争对手赛跑。

　　但是，在扩张期，你必须尽可能把事儿做对，而不是做快，否则就会陷入类似“技术负债”的“捷径负债”的困境中。

　　08 永远要平衡长期和短期

　　当公司处于扩张期，有很多东西都是值得你花精力的。你需要平衡短期投资和长期投资，前者用于帮助企业当下的成长，后者用来获取竞争优势、延长企业生命弧。

　　在初创期，大多数人通常会聚焦于短期目标。但在扩张期，你就必须在解决长远问题和解决短期问题之间做出权衡。

　　我的选择是，尽可能平衡投资人对短期回报的需要，同时尽可能做出能够让我们长期受益的决策。我最喜欢的一句话来自 Warren Buffett—— “有些人只知道在树下乘凉，而有些人很久之前就开始种树了。”

　　09 让策略落实在纸上

　　曾有人说，创业公司更容易死于消化不良，而不是饥饿。在初创期，我曾是一个饕餮食客，所有事情我都想做，所有东西我都想尝试。但是在扩张期，这种暴饮暴食就可能非常危险，并且一浪费就是上百人的时间。

　　那么，我们要怎么控制公司的胃口呢？一种叫做 MSPOT 的方法可以帮助你思考：任务（Mission）、策略（Strategy）、计划（Project）、忽略（Omission）、轨迹（Track）。

　　其中最重要的部分很可能是“Omission”，我们通过明确这些内容来控制自己的胃口，防止过度饱和。

　　10 你的职责就如同一个公车司机

　　这个理论是别人推荐给我的，大概有这些内容：

　　一个领导者有三个职责和公车司机很像：

领导者必须在头脑中有清晰的方向，知道这辆公交车要走向何方；

在这辆车上的人应当对要去的地方充满热情，并能够融洽地相处；

领导者必须有足够的汽油（资金）支撑。

　　11 好的企业文化和好的产品一样重要

　　在员工心中，好的企业文化就像在消费者眼里的好产品一样重要。

　　大多数公司花费数年时间来生产一款别致、精良的产品，这种产品就像一块磁石一样为他们带来了源源不断的用户和收益。然而我认为，你应该花费更多的时间去建设和发展一种独特而优秀的企业文化。这种文化也将如同一块磁石，吸引并留住那些优秀的员工。

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